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【文/观察者网专栏作者 陈经】
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“除非情况发生改变，否则我们将无法生存。”
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“公司已经到了生存危亡的边缘。”
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2026年以来，丰田、本田、日产等日系车企不断发出存亡预警，整体市场份额持续下滑，在电动化转型浪潮中陷入了前所未有的战略被动。
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仅仅三年前，日系车还是全球汽车产业不可忽视的核心力量。2023财年可谓是日本车企的“黄金之年”。日元贬值红利、供应链修复，丰田净利润达4.94万亿日元创日本企业纪录，7家中有6家利润增长。2024财年总营收首次突破100万亿日元，达100.68万亿日元，但净利润已降至5.84万亿，主要因中国市场萎缩、美国促销费用增加。
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日本七大车企2025财年净利润合计约3.47万亿日元，出现阶梯式崩塌：
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·丰田净利润3.85万亿日元，同比降19.2%，但仍是日本车企净利润绝对主力，其他几家合计为负。
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·本田净亏损4239亿日元，挂牌上市近70年来首次年度净亏损，主因是电动车业务资产减计1.58万亿日元。
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·日产净亏损5331亿日元，连续第二年巨亏，2024财年巨亏6709亿日元。
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·斯巴鲁净利润908亿日元，大降73%，计提578亿日元纯电车业务减值损失。
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·马自达净利润351亿日元，大降69%。
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·三菱净利润100亿日元，大降76%。
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铃木2025财年净利润4392亿日元，同比增长5.6%，是七家中唯一有增长的，销售额与净利润均创历史新高。原因是印度子公司马鲁蒂铃木市场表现强劲，占印度市场份额40%以上，2025财年总销量242.27万辆（含从印度出口的44.78万辆，出口大增34.6%），同比增长8.4%。铃木在印度市场销量约186万辆，占全球总销量333万辆的56%。
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但这几乎是日本汽车公司近年来唯一的好消息了。七大车企2025财年3.47万亿日元净利润，还不到2023年财年的一半。其中有本田一次性资产减记1.58万亿日元的因素，但2026财年预计3.9万亿日元净利润并无好转，排除掉计提因素，仍然是下滑趋势。如丰田预计新财年净利润3.0万亿元，同比跌22%。
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有的新闻说日本“八大车企”，是加上了只做商用车的五十铃。五十铃2002年完全停止乘用车生产，主营卡车、皮卡、客车，而七大车企都是以乘用车为主。五十铃商用车销量一年约50多万辆，与七大车企排最后的三菱80多万辆年销量相比也有一定差距。因此，以七大来覆盖日本车企问题不大。
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图为日本八大车企2015-2025年的销量趋势。可以看出丰田集团（含雷克萨斯、日野、大发）的年销量保持在1000万辆以上，在日本车企中的支柱地位日益明显，2025年以1132万辆连续第六年全球销量冠军，销量是第二名本田的3.2倍。
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日产和本田一直排第二、第三，位次有时交换，加起来与丰田销量相当。2018年起日产销量大幅下滑，2025年被铃木超过，跌至第四位。本田2020年起销量也大跌，2025年销量352万辆。铃木333万辆、日产320万辆，三家组成第二阵营，但加一起还不如丰田的销量。马自达、斯巴鲁、三菱、五十铃2025年销量分别为125万辆、90万辆、80万辆、58万辆，与前四差距较大，算第三集团。
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日本车企整体上显然遇到了大问题，即使丰田也不是情况多好。日本车企根本优势是什么，如何全球崛起的？它们的重大缺陷是什么，这几年到底出了什么事？日本车企各有特色，先要把几家车企的特性弄明白。
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日本车企在全球卖车远多于在中国，但几乎所有日本车企都在中国市场上从成功到失败，细节丰富。了解日企在中国的历史与现状，再结合全球各大市场的情形，未来态势就很清楚了。
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结论是，日本车企在与中国车企的正面对决中大败，在中国市场全面溃败。世界各国车市差异较大，日本车企在一些市场有差异化生存的空间，但继续遭到惨重打击不可避免。即使靠细分市场能暂时维持销量，利润失血会很麻烦。有的日本车企再过几年可能被迫接受整合走向终局。
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日本车企在全球崛起的历程
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日本车企在1970年代开始全球崛起，受益于1973年与1979年两次石油危机，情况和中国车企在2020年以后出口暴增有些类似，值得回顾。
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1973年10月第四次中东战争爆发，埃及、叙利亚等阿拉伯国家突袭以色列，美国等西方国家公开支持以色列。石油输出国组织（OPEC）中的沙特、伊拉克、科威特、利比亚等国对西方国家石油禁运，大幅削减产量。全球油价从每桶约3美元暴涨至12美元，翻了4倍。西方国家加油站大排长龙，美国部分地区实行汽油配给制，全球经济陷入衰退。
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1973年石油危机，纽约的加油站外排起长龙，在深夜等候加油。
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1979年伊朗发生伊斯兰革命，政局剧烈动荡导致石油产量从每天600万桶骤降至几乎为零。1980年9月伊朗与伊拉克发生战争，两国合计占当时全球石油出口约10%的产能受到严重冲击。这次油价从每桶15美元飙升至39美元，西方再次陷入能源恐慌，美国通胀与滞胀加剧。
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油价飙升使美国与全球消费者转向节省燃油的经济型轿车。日本车企凭借前置前驱布局、轻量化车身设计和高效的小排量发动机技术，抓住了历史性机遇。丰田Corolla（卡罗拉）、本田Civic（思域）、日产Sunny（阳光）等车型以百公里5-7升的油耗优势，在美国市场迅速打开局面。1970年日本汽车出口量仅为72万辆，到1980年飙升至597万辆，十年翻8倍还多，类似中国2020-2025年汽车出口从108万辆升至832万辆。受出口拉动，日本国内汽车产量从1970年的529万辆跃升至1980年的1104万辆，首次突破千万辆。
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日本车企抓住时机崛起后继续有大发展。后来中国改革开放，日本汽车进入中国市场，后面的历史大家便有了直接认知。中国舆论很早就知道，日本车企在省油经济型轿车上不仅有技术层面的优势，还上升到了“精益生产”模式，系统性超越了福特式大规模流水线生产。
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丰田通过“Just-in-Time”（JIT，准时制）库存管理和“Jidoka”（自働化）缺陷控制，将生产效率提升至欧美同行的1.5至2倍，质量缺陷率却仅为竞争对手的1/10，库存周转天数仅为美国车企的1/5至1/10。
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JIT是指，在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品。传统制造业的逻辑是预测需求、大批量生产、堆库存、等待销售，在需求稳定时模式有效。但一旦市场波动，就会造成大量浪费，如库存积压、资金占用、仓储成本、过时报废。JIT将逻辑彻底颠倒，有三个管理变革：
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一是“后工序拉动”（Pull System），不是工厂定计划推动零部件需求往前跑，而是由下游工序（甚至最终客户订单）向上游拉动生产。装配线需要多少个轮胎，才向轮胎车间发出信号；轮胎车间需要多少橡胶，才向供应商下单。
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二是“看板”管理，通过卡片、电子信号或空箱等可视化工具传递需求信息。一张看板就代表一个生产或搬运指令，没有看板不生产、不搬运。
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三是小批量、高频次，通过“快速换模”SMED（Single Minute Exchange of Die）技术，将设备换线时间减少两个数量级，从而实现经济的小批量生产。如冲压设备换模时间从2-3小时压缩到3分钟以内，小批量生产在经济上才可行。这在技术上难度并不是特别高，主要是思维上提出了新需求。
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丰田管理改进后，库存不可思议地趋近于零，原材料、在线制品、成品库存被压缩到极致，资金占用和仓储成本大幅下降。而且还能快速暴露问题，原来被库存掩盖的设备故障、品质不良、计划失误等问题，在“零库存”模式下任何环节出问题都会立刻导致全线停线，从而迫使问题被及时发现和解决。这让开发流程周期缩短，从原材料到成品的生产周期大幅缩短，响应市场变化的速度极快。
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“Jidoka自働化”是与“Automation自动化”对应的，是指机器或作业人员在发现异常时自动停止，绝不将缺陷传递到下一工序。“自働”不是无人化，而是让机器拥有人的判断力。“Automation自动化”优点是用机器代替人手，能提高效率；但缺点是出现异常了机器继续运转，直到人发现，需要人时刻盯着，本质问题是自动机器与产线设计时考虑异常情况不完善。
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“自働化”用机器代替人眼检查，保证品质；出现异常时机器自动停机，强制干预；机器自带判断，似乎将人的智慧赋予了机器。重要机制是“安灯系统”，生产线上的每个工位都有拉绳或按钮，任何工人发现异常（零件装不上、尺寸不对、工具故障）都可以立即拉停整条生产线，之后安灯亮起，班组长迅速到场处理。还有“防错装置”，在工装夹具上设计物理限制，使错误操作无法发生，形状不同的零件对应不同形状的插槽，放错了就装不进去。还有“自働化机器”，设备内置传感器，检测到扭矩不达标、焊接电流异常等事件就自动停机并报警。
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“自働化”对质量控制很关键，有不少优点。如“品质内建”（Built-in Quality），缺陷在产生的第一瞬间就被拦截，不会流入下游。传统方式是末端质检，发现缺陷时可能已经生产了数百台不良品。再如赋予一线工人停线权，这在传统流水线工厂是不可想象的，但丰田认为，停线的损失远小于把缺陷传递到市场后的品牌损失。再如根因解决（Root Cause），停线不是为了惩罚，而是为了暴露问题源头，从而彻底消除缺陷根因。
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需要注意，JIT与Jidoka是协同关系，不能独立运作，而是互为前提、互相强化。没有Jidoka，JIT的零库存将是一场灾难，品质缺陷会立刻导致下游断供；没有JIT，Jidoka的停线成本会高到不可接受，大批量生产时停线损失巨大，小批量快速流动时停线损失才可控。丰田让二者协作，实现了高速度与高可靠性并存，生产线快速流动，但每个缺陷都会立刻让产线停止并引起注意，直到缺陷被搬走才恢复流动。
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丰田生产系统结构模型
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这两个精益生产的理论基石，全球有无数企业学习实施，现在再来回顾不难理解。例如电脑与手机上的插口都专门设计，错了插不上，机器有众多传感器监控状态，这都有JIDOKA的精神。在当时还是相当有革命性的，有些反直觉，如果不是效果真的好，不太容易想到。
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