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文｜贺哲馨、任彩茹<br>
编辑｜乔芊<br>
36氪独家获悉，安踏品牌CEO徐阳将离职。<br>
安踏集团回应36氪称，原安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞任该职，集团已批准并将另有任用；安踏集团执行董事、集团联席CEO赖世贤即日起将代理安踏品牌CEO一职。安踏品牌既定的长期发展战略保持不变。安踏集团有完备的组织及业务管理体系，持续吸纳全球的优秀人才，赋能安踏品牌持续深耕大众运动，为消费者创造更大价值。<br>
在徐阳之前，安踏品牌CEO先后由丁世忠、郑捷、吴永华担任，三人均为销售出身。徐阳是这一职位历史上第一位市场营销背景的掌舵者：2006年，他以4A广告人的身份加入安踏，入职后历任品牌管理中心总监、篮球事业部总经理。2019年出任始祖鸟大中华区总经理，四年间将始祖鸟中国业务从约8亿元做到近30亿元，会员数从1.4万飙升至170万，徐阳一战成名。<br>
2023年初，安踏完成上市以来最大一次架构调整，徐阳携始祖鸟战功回归，接任安踏品牌CEO。<br>
上任三年，安踏品牌并未完成徐阳当初为之设定的增长目标，这很可能是其离职的直接原因。安踏单一品牌长期占集团总营收的40%-50%，是最重要的营收支柱。<br>
2023年10月，徐阳在安踏投资者日上提出一个他自己也承认"激进"的目标：2023年至2026年，安踏品牌流水年复合增长保持在10%-15%区间。2025年初接受《中国企业家》采访时，他甚至放言"2025年安踏就会一骑绝尘""3年之内安踏单品牌要在中国超过耐克"。<br>
现实要严峻得多。2024年，安踏品牌收入335.2亿元，同比增长10.6%，尚在目标区间下沿；2025年营收347.5亿元，增速骤降至3.7%，毛利率与经营溢利率分别下滑0.9和0.3个百分点，2026第一季度，安踏品牌仅实现“高个位数”增长。<br>
三年周期行至最后一年，兑现当初目标的希望几无可能。<br>
徐阳上任后，力推“将安踏做小”的策略，核心是将线上与线下场景进行切割：线上主销基础款，线下则彻底打破“千店一面”的格局，通过品类与业态创新重塑终端体验。他提出关闭低坪效门店，推动“客单价突破800元”，并将这一方向总结为“大众定位，品牌向上”。在实操层面，徐阳密集孵化了多种店型与子品牌，包括安踏冠军、超级安踏、SV、ARENA & PALACE、安踏Zero等，试图将安踏带出传统“县城渠道”，进入核心商圈与潮流地标。彼时他公开表态，愿意“容忍新业务的短期亏损”。<br>
这场零售试验尚未跑通就陆续进入调整期。据澄镜Gaze此前独家披露、后经安踏方面向界面新闻确认，SV事业部已被打散，整合并入安踏品牌运动生活鞋产品事业部；超级安踏将在2026年停止快速拓店，进入调整期，“至少在2026年保持现有规模继续运营”。<br>
安踏冠军一度被视作户外运动品类的突破口，开店节奏却远低于预期，部分门店已转回综合店形态；ARENA & PALACE定位于高端潮流概念，仅在成都、上海等少数城市开设实验性门店，目前“坪效也不太好”，始终未形成可复制的模型；安踏Zero零碳概念店则更多停留在ESG叙事层面，对实际营收贡献甚微。整体来看，上述新业态大多仍处于高投入、低造血阶段，距离独立支撑盈利仍较远。<br>
据安踏员工透露，安踏现在的利润来源仍以正价门店为主，上述探索的新业态里，SV的模型“尤其差”，超级安踏的问题是“面积太大、坪效很低”，而且“影响到了正价店的生意”。据其估计，上述两个渠道将会在今年内完成货品收尾。<br>
安踏长期依赖庞大的经销商网络扩张生意，“任何创新，第一个要过的就是经销商的关”。而徐阳并不擅长“与经销商称兄道弟”的深度绑定式合作，令其改革执行举步维艰。以超级安踏为例，有内部人士评价：“想法是好的，但面对新店型，一没有新人做管理，二没有真正匹配的新货。”<br>
上述员工也提到，创新确实是安踏需要但无人尝试的，徐阳之前“没人愿意做门店创新”。 <br>
曾让徐阳成名的篮球，也没有成为其任期内的新增长点。<br>
徐阳上任后，一度将篮球置于战略高地，签约NBA球星欧文与推动出海被视为其任期内的标志性动作。安踏内部惯行“赛马机制”，欧文一代产品由中国团队与美国团队同时提交设计方案，最终美国团队胜出。然而，国内供应链衔接未能同步到位，导致生产周期“从正常的8个月被压缩至4个月”，美国团队仅完成两次生产沟通，产品匆匆上马，市场反响不及预期。签约至今，欧文系列仅推出两款旗舰产品，声量与销量均未形成规模效应。<br>
36氪还了解到，此前“已进入产品设计阶段”的库里合约同样由徐阳主导推进，安踏出价高达7000万美元，最终被丁世忠叫停。该合约搁浅的背景，正是安踏篮球业务的整体式微。据券商对电商平台数据的追踪，2025年三季度安踏篮球鞋销售额仅约0.5亿元，远低于跑鞋、休闲鞋和板鞋等品类，且“仍在加速下滑，下滑速度快于行业平均水平”。<br>
安踏集团已经用超800亿的年收入，证明了自身在效率、供应链与渠道深耕上的体系化能力；通过对亚玛芬体育的整合，以及迪桑特、可隆等品牌的持续成长，也展现出品牌孵化与全球化布局的巨大潜力。但回到安踏主品牌本身，其所面临的命题似乎又退回到了原点——在规模化增长与品牌力跃升之间，在经销商体系与直营化创新之间，如何找到一条可持续的平衡路径。<br>
徐阳的离任，或意味着安踏品牌将暂时告别激进的零售实验，重回“效率时代”，以安踏最擅长的渠道纵深与供应链优势，稳守主品牌的基本盘。